Heti Mannák

A SEBEZHETŐSÉGEN ALAPULÓ BIZALOM KULTÚRÁJA
3. Mit kell tennem, hogy bennem megbízzanak?
Írta: Szalai Zsolt  -  2022. május 16.

Az őszinte (nem látszat) bizalom egyik fontos jellemzője, hogy nem lehet kierőszakolni, vagy parancsba adni. Sok vezető úgy áll a kérdéshez, hogy megköveteli munkatársaitól a teljes bizalmat anélkül, hogy ő maga valamit tenne is azért. Az ilyen kapcsolatnak az egyik legfontosabb próbája az, amikor a szervezet, vagy csapat egy fontos próbatétel előtt áll, vagy erős külső negatív hatás éri: vajon kiállnak-e a munkatársak a vezető mellett, vagy passzívan szemlélik az eseményeket, esetleg szét is futnak.

Robert F. Hurley A bizalom természetrajza (The Decision to Trust) címmel a HBR hasábjain megjelent írása ezt a kérdéskört feszegeti: mit kell tennie a vezetőnek ahhoz, hogy megbízzanak benne? Kutatásai meglepő eredményt mutatnak: a vezető személyisége nagyon kis mértékben határozza meg azt, hogy megbíznak benne munkatársai, vagy sem. Döntő szerepet a bizalmat adó (jelen esetben a munkatárs) jellemzői és szituációs tényezők játszák.

Ha a bizalmat adó magas kockázatviselő, akkor könnyebben ad bizalmat, mintha kerülné a kockázatokat. Igaz ez az alkalmazkodó képességre is, minél jobb, annál könnyebb a bizalom adása. Fontos a hatalmi helyzet is, egy szinten lévők, vagy magasabb beosztásúak könnyebben adnak bizalmat a velük azonos szinten lévőnek, vagy alárendelt munkatársaknak.

A SEBEZHETŐSÉGEN ALAPULÓ BIZALOM KULTÚRÁJA
2. Megbízhatom-e a másik emberben? 1
Írta: Tomka János  -  2022. május 9.

Fredmund Malik roppant találóan fogalmaz: „Ha egy menedzsernek sikerült a környezetének, munkatársainak és kollégáinak a bizalmát megnyernie és megőriznie, akkor a vállalati kultúra is alapvetően rendben volt. Ezzel szemben, ha nem volt bizalmi bázis, akkor a számos erőfeszítés mit sem ért.” Malik nem kevesebbet állít, mint hogy csak akkor beszélhetünk egy szervezet jó kultúrájáról, ha a vezetőnek sikerült kialakítania és fenntartania a kultúra bizalmi bázisát.

A bizalomnak három alaptípusa képezi ezt a bázist – a személyes, a szakértői és a strukturális bizalom. A személyes bizalom az adott személy feddhetetlenségébe vetett hiten alapszik. Ez a legszélesebb értelemben felfogott bizalom, erre alapozunk, amikor bizalmas közléseket egymás elárulásának gyanúja nélkül osztunk meg egymással, amikor nem tartunk attól, hogy ötleteinket a másik kisajátítja, vagy amikor bizonyosak vagyunk abban, hogy társaink mindent megtesznek azért, hogy ne hagyjanak cserben. A szervezetekben a személyes bizalom közös élmények, valamint egymás személyiségének és jellemének megismerése során alakul ki. A nehéz helyzeteket, a szorító határidőket vagy a válságos időszakokat nem szeretjük, de talán a legfontosabb hasznuk, hogy hamar kiderül, kire számíthatunk.

Gyakran beleesünk a csapdába, hogy akkor is kitartunk a személyes bizalmon alapuló kapcsolatok mellett, amikor mély, specifikus ismeretekre van igényünk. Pedig ilyen esetekben a bizalom egy másik típusára van szükségünk.

A KERESZTÉNY VEZETŐI ETIKA ALAPJA A LÁBMOSÁS
Írta: Pulay Gyula  -  2022. április 25.

„Aki naggyá akar lenni közöttetek, az legyen a szolgátok; és aki közöttetek első akar lenni, az legyen mindenki rabszolgája!” (Márk evangéliuma 10, 43-44) Az idézett szövegben Jézus a második esetre egy olyan arámi szót használhatott, amely az alantasabb tevékenységet végző szolgák megnevezése volt. A különbségtétel mélyebb értelmét az világítja meg, amikor Jézus megmossa apostolai lábát, azaz egy olyan tevékenységet végez, ami a gazdagabb házakban a rabszolgáknak volt a feladata. A lábmosás végeztével Jézus megfogalmazza a vezetői szerepre elhívott apostoloknak címzett üzenetét: „Értitek, hogy mit tettem veletek? Ti Mesternek és Úrnak hívtok engem, és jól mondjátok, mert az vagyok. Ha tehát megmostam a ti lábatokat, én, az Úr és a Mester, nektek is meg kell mosnotok egymás lábát. Mert példát adtam nektek, hogy amint én tettem veletek, ti is úgy tegyetek. Bizony, bizony, mondom nektek: a szolga nem nagyobb az uránál, és a küldött sem nagyobb annál, aki elküldte őt.” (János evangéliuma 13, 13-16)

A történetet a személyes résztvevő, János apostol foglalta írásba, mintegy hat évtizeddel annak megtörténte után. Még ekkor is olyan újszerű és megdöbbentő erejű volt ez az üzenet, hogy alátámasztására János evangélista a nyomatékosítás több eszközét is bevetette. Jézus kétszer is felszólítja az apostolokat, hogy egymás lábának mosásával kövessék az ő példáját. Magát kétszer is Úrnak és Mesternek nevezi, holott korábban éppen kifogásolta a Mester megszólítást. A „bizony, bizony” szóismétléses kifejezés is a mondanivaló igazságtartalmának erős hangsúlyozását szolgálja.

Mi ebben az üzenetben a megdöbbentően új?

A SEBEZHETŐSÉGEN ALAPULÓ BIZALOM KULTÚRÁJA
1. Vezető és sebezhetőség
Írta: Szalai Zsolt  -  2022. május 2.

Ha egy vezetővel beszélgetek a sebezhetőség és a vezető kapcsolatáról, szinte mindig az az első reakció, hogy a kettő nem igazán fér meg egymás mellett. A vezetőnek erősnek, biztosnak kell lennie, egyébként nem fogják őt követni, sőt, visszaélnek gyengeségével. Itt mindjárt érdemes is megállni: miért van az, hogy a sebezhetőség hallatán a döntő többség a gyengeségre asszociál?

Brené Brown mentál higiénés szakember és egyetemi kutató 2010-ben egy olyan TED előadással rukkolt elő, amelynek a címe „A sebezhetőség ereje”1 volt. Közel tíz éves kutatás eredményeit osztotta meg és ahogy a címben is szerepel, arra jutott, hogy a sebezhetőség erő és nem gyengeség.

A kutatás egyik érdekes következtetése, hogy alapvetően két embertípust azonosít: magukat értékesnek tartók – hiszik, hogy érdemesek a szeretetre és másokhoz való tartozásra és magukat értéktelennek tartók – nem hiszik, hogy érdemesek a másokhoz való tartozásra. Az első csoportba tartozók jellegzetessége, hogy mernek tökéletlenek lenni, kedvesek önmagukkal, hogy másokkal is azok tudjanak lenni, készek elsőként szeretni – olyan kapcsolatba befektetni, amelyben nem garantált a siker és hiszik, hogy sebezhetőségük teszi őket széppé. A sebezhetőség Brown szerint szükségszerűség, a dolgok feletti teljes kontroll elengedése. Vele járhat a szégyen, félelem és érdemességgel való küzdelem, de forrása lehet az örömnek, kreativitásnak, összetartozásnak és szeretetnek.

Patrick Lencioni "Kell egy csapat" című könyvében azt az öt akadályt vizsgálja, ami leginkább nehézzé teszi a munkahelyi együttműködést.

KÜLÖN EGYIKÜNK SE OKOSABB, MINT EGYÜTT
Írta: Robert J. Tamasy  -  2022. április 18.

Szerkesztői éveim alatt a kedvenc időszakaim közé tartozott mindig, amikor kreatív csapatunkkal együtt megterveztük a következő kiadás címét és grafikáját. Ezekre az alkalmakra mindig a saját ötleteimmel indultam el, de minden találkozás után lenyűgőzve jöttem ki a kreatív szinergiák eredményeként. Amikor pedig egy-egy szám megjelent, nem volt kétséges, hogy egyben az egész többet ér, mint az egyes részek összege.

Egyik munkatársam fogalmazta meg: „Külön egyikünk sem olyan okos, mint együtt.” Ugyanis mindannyiunknak megvan a maga erőssége és szakterülete. Képesek vagyunk arra, hogy jó dolgokat hozzunk létre. Mégis, ha különböző embereket állítunk csapatba, akik lelkesen egyesítik erőiket és képességeiket, a jó munkából remekmű születhet.

Vegyünk például egy szimfonikus zenekart: vonósok, fafúvósok, rézfúvósok és ütőhangszeresek összessége. Ezeken belül is lehetnek speciális hangszerek. Például az ütős szekcióban lehetnek pergődobok, basszusdobok, timpandobok, cintányérok, harangok és gongok. Mindegyiket úgy tervezték, hogy jellegzetes hangokat adjon ki, amelyek az összes többi hangszerrel együtt csodálatos zenei darabot eredményezhetnek.